W kierunku zwinnych organizacji? – refleksje o skalowaniu zwinności
"Agility is the mindset and capability to thrive in a dynamic and uncertain environment." - Jeff Gothelf, agility expert and teacher
Pandemia COVID-19 przyspieszyła wdrażanie zdalnych praktyk zwinnych, a organizacje dostosowują się do pracy zdalnej i wykorzystują narzędzia technologiczne do wirtualnej współpracy, komunikacji i ceremonii zwinnych.
Według badania State of Agile 2023 roku 84% respondentów wskazuje, że ich organizacje albo obecnie stosują podejście zwinne, albo planują je przyjąć w najbliższej przyszłości. Dążąc do zwinności organizacje przyjmują różne dostępne na rynku sposoby skalowania jak np. SAFe (Scaled Agile Framework) i LeSS (Large-Scale Scrum).
Firmy odnotowują liczne korzyści wdrożenia agile takie jak lepsza współprac zespołowa, krótszy czas wprowadzania produktów na rynek, wyższa jakość produktów i zwiększona satysfakcja klientów. Praktyki zwinne, takie jak Scrum, Kanban i Lean, są szeroko stosowane, przy czym Scrum jest wg. raportu Stage of Agile, 2022 najczęściej adaptowanym podejściem do pracy zwinnej. Co ciekawe, organizacje wykorzystują również praktyki Agile poza obszarem tworzenia oprogramowania, w tym w marketingu, HR i finansach.
Obok licznych korzyści w literaturze i praktyce wymieniane są trudności skalowania zwinności co sprawia, że reputacja agile jako „złotego grala” ułatwiającego zarządzanie w czasach zmienności może stać się kontrowersyjna.
Typowe wyzwania zgłaszane przez organizacje w skalowaniu agile obejmują kulturowy opór wobec zmian, niezrozumienie wśród wyższej i średniej kadry kierowniczej, brak wiedzy na temat agile oraz trudności wynikające z tarć pomiędzy tradycyjną strukturą hierarchiczną a potrzebami zwinnej organizacji.
Ten ostatni aspekt zasługuje na szczególną uwagę, gdyż zasady działania tradycyjnych i zwinnych organizacji są odmienne, co może prowadzić do ciągłych napięć szczególnie jeśli chodzi o:
- Podejmowanie decyzji w projektach – zasady działania tradycyjnych biurokratycznych organizacji wymagają nadzoru menedżerskiego i decyzji podejmowanych na wyższym szczeblu organizacji. Zwinne zespoły natomiast wyznają zasadę, że właścicielstwo tematu, decyzji jest po stronie zespołu. Pojawia się pytanie w jaki sposób organizacje ustalają, jakie decyzje są w gestii której z grup interesariuszy: zespołu, średniej / wyższej kadry menedżerskiej lub innych udziałowców projektu.
- Współdzieloną odpowiedzialność – Kwestia ta jest powiązana z powyższą. Agile zachęca do samoorganizacji i właścicielstwa tematów projektowych, niemniej w zetknięciu z organizacją hierarchiczną może prowadzić do niechęci zespołów i ich członków, aby tę odpowiedzialność przejmować. W rezultacie w zespołach zwinnych może zaistnieć zjawisko „odczekiwania” i syndromu „to nie moja sprawa” . Jeśli dojrzałość członków zespołu projektowego jest niska i nie są skłonni do podejmowania odpowiedzialności. Nie ma również jasno wyodrębnionej roli kierownika projektu, który w tradycyjnych metodach jest odpowiedzialny za projekt.
- Zwiększone zależności pomiędzy wątkami prac i podwyższone ryzyko projektów w toku - w miarę jak organizacje skalują zwinne praktyki, zależności między zespołami, programami i portfelami mogą wzrosnąć. Wraz z kompleksowością rośnie poziom ryzyka. Skuteczne zarządzanie zależnościami i ryzykiem staje się kluczowe w skalowalnym, zwinnym środowisku, aby uniknąć potencjalnych opóźnień lub przeszkód w dostarczaniu wartości. Niestety zarówno istniejące metodyki skalowania jak i narzędzia (np. Jira) nie oferują idealnych rozwiązań dla zarządzania powiązaniami i ryzykiem, które ma swoje źródło w zakotwiczeniu projektów w złożonym środowisku hierarchicznych organizacji.
Na te i inne problemy narażone są przedsięwzięcia mające na celu skalowanie zwinności w złożonych i zglobalizowanych strukturach korporacyjnych. Z tego względu należałoby dokładnie przemyśleć na ile dojrzałe są struktury organizacji, a także pracujący w niej ludzie, tak aby stosować metody zwinne z sukcesem. Ponadto, sam proces dochodzenia do wydajności w pracy zwinnej wydaje się być długi i skazany na próby, błędy oraz ciągłe uczenie się.