Ufać znaczy kontrolować – czyli słów kilka o controllingu projektów
Projekty, czyli przedsięwzięcia realizowane w unikalny sposób, dostarczające niepowtarzalnych produktów lub unikalnej wartości dla organizacji, w ramach ograniczonych zasobów i czasie, są stale obecne w naszym życiu. W każdej branży i każdym obszarze naszego życia można znaleźć projekty (change-the-business), uzupełniające działania powtarzalne, procesowe (run-the-business), zaś obydwa typy działań składają się na koncepcję generowania wartości poprzez wzmacnianie kompetencji firmy w obydwu obszarach (tzw. dwuręczność, organizational ambidexterity).
Korzyści uzyskane dzięki skutecznej realizacji projektów są nie do przecenienia dla organizacji a aby owe projekty realizować skutecznie potrzeba sprawnego systemu ich monitorowania, weryfikacji, kontroli i podejmowania działań zaradczych. Określa się je szerzej pojęciem controllingu projektów, który oznacza podsystem zarządzania (skoordynowany zbiór metod, procedur i technik) zapewniający zasilanie wszystkich etapów zarządzania projektem odpowiednimi informacjami, niezbędnymi do podejmowania racjonalnych decyzji o charakterze zarządczym na każdym poziomie decyzyjnym w projekcie. Jego kluczowym zadaniem jest scalenie oderwanych od siebie czynności kontrolnych i nadzorczych w spójną całość z punktu widzenia sposobu organizacji projektu, analiza postępów i odchyleń, raportowanie wewnętrzne, w tym kadrze kierowniczej oraz zewnętrzne, poza organizację realizującą projekt. Do najczęstszych obszarów stosowania controllingu w projektach można zaliczyć:
- budżet, koszty i płynność finansową,
- harmonogram, czas realizacji prac i kamienie milowe,
- planowany i rzeczywisty zakres prac,
- uzasadnienie biznesowe projektu,
- dostępność zasobów i zasobochłonność prac,
- zarządzanie ryzykiem projektowym, szczególnie na etapach wykonawczych,
- zarządzanie zmianami w projekcie,
- kwestie jakości półproduktów i ostatecznych produktów projektu.[1]
Na podstawie badań w zakresie controllingu projektów, prowadzonych przez autora od roku 2013 okazało się, że głównymi powodami kontroli było:[2]
- uzyskanie dodatkowych informacji o:
- kosztach realizacji projektów,
- czasie realizacji projektów,
- zakresie wykonywanych prac,
- jakości realizacji projektów,
- zmniejszenie ryzyka prowadzenia działalności projektowej,
- zapewnienie lepszego przepływu informacji w ramach projektu,
- uzyskanie dodatkowych informacji o dostępnych zasobach [oraz] uzyskanie lepszej koordynacji informacji pomiędzy projektem a jego otoczeniem,
- zwiększenie zaangażowania ze strony kluczowych interesariuszy.
Z perspektywy przeprowadzonych badań okazało się, że rola głównych kontrolerów w projekcie przypadała przede wszystkim kierownikowi projektu (w przypadku bieżącego sterowania pracami) oraz członkom Komitetu Sterującego (w odniesieniu do decyzji strategicznych w projekcie). Wskazanie tych ról jest zresztą typowe z punktu widzenia dobrych praktyk i metodyk projektowych, stosowanych na całym świecie. W co ok. piątej organizacji było to osobne, dedykowane temu celowi stanowisko specjalisty ds. controllingu, zaś biura zarządzania projektami (PMOs) aktywnie uczestniczyły w procesach controllingowych średnio w co dziesiątej ankietowanej organizacji.
Korzyściami ze stosowania procedur controllingu w projektach, zidentyfikowanymi we wspomnianych badaniach, były przede wszystkim: wzrost sprawności działania, lepszy przepływ informacji w ramach projektu, skuteczniejszą kontrolę i koordynację projektu jak i projektów w ramach portfela. Jako główne wyzwania związane z controllingiem projektów respondenci wskazywali zbyt dużą ogólnikowość stosowanych rozwiązań a także wzrost biurokracji i wydłużenie czasu realizacji projektów w wyniku konieczności stosowania rozbudowanych procedur i raportów controllingowych. Co ciekawe, ankietowani kierownicy projektów wskazywali, że oczekuje się nich przekazywania zbyt dużej ilości informacji o projektach zaś członkowie Komitetów Sterujących wskazywali, że otrzymują ich zbyt mało aby skutecznie sterować projektami na poziomie podejmowania strategicznych decyzji w i o projekcie.
Jaki wpływ na sukces projektu ma zatem jego kontrola? Można stwierdzić, że zapewnia ona podstawowe źródło wiarygodnych informacji o projekcie w różnych jego aspektach (m.in. zasobów, czasu, kosztów, ryzyk, interesariuszy, zakresu i innych). Dzięki skutecznym procedurom kontrolnym i regularnie prowadzonej analizie odchyleń osoby podejmujące decyzje o losach projektów i ich uzasadnieniu biznesowym mają większą szansę na dostrzeżenie symptomów nadchodzących krytycznych problemów i istotnych ryzyk ale również szans pozwalających na takie sterowanie przebiegiem projektu, aby wykonać go szybciej, taniej lub w większym zakresie niż przewidywały to początkowe założenia.
[1] więcej zob.: T. Kendrick, Results Without Authority, Wyd. AMACOM, New York USA 2012, s. 2-3
[2] E. Bukłaha, Menedżerski controlling projektów. Koncepcje i wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie, Warszawa 2019